Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в мире американской империи Wal-Mart, в своей книге «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart» одной из составляющих ошеломительного успеха компании называет уважительные и партнерские взаимоотношения руководства с персоналом. Он пишет: «Стимулируйте своих работников. Денег недостаточно. Постоянно, день за днем обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования и поддержания соревновательного духа в коллективе. Высоко цените любой вклад ваших сотрудников в ваше общее дело».
Дело не только в низком доходе
Еще на стадии зарождения компании Сэм Уолтон осознал, насколько важным фактором является уважение и поощерение линейного персонала. Возможно, если бы остальные сети придерживались аналогичных принципов, текучка кадров во многих компаниях значительно бы снизилась. Как мы можем объяснить тот факт, что продавцы и кассиры так часто меняют место работы? Будем говорить откровенно: прошли те советские времена, когда работать продавцом было престижно, а люди этой профессии чувствовали свою избранность, имея доступ к дефицитным продуктам питания. Времена, как известно, стремительно меняются, а вместе с ними меняются и ценности. На сегодняшний день работа продавцом или кассиром считается достаточно тяжелой и монотонной, к тому же она редко когда дает возможность неограниченного карьерного роста. Труд продавца сопряжен с моральной и физической нагрузкой, даже если он торгует не чугунными ваннами, а нижним бельем или хлебом. 12-часовая смена, запрет на сидение в торговом зале, «тяжелые» клиенты — все это выматывает. В основном люди этих профессий устраиваются на работу, руководствуясь двумя факторами: гигиеническим и мотивирующим. Гигиенический фактор подразумевает под собой комфорт: удобное место работы, близость к дому, безопасность, приятный коллектив и т. д. Возможность заработать достаточное количество денег и повлиять на свой доход — это мотивирующий фактор. Многие продавцы-соискатели не планируют свою карьеру, а устраиваются работать туда, где удобно. По сути, линейный персонал, как правило, мало что удерживает на одном месте работы — такой же заработок и условия он может найти и в другой сети. Евгений Овчинников, стратегический консультант компании «Бизнес-Коучинг», говорит, что система мотивации линейного персонала должна отражать не интересы HR-отдела или руководства сети, а непосредственно кассиров и продавцов. «В нашей стране предпочитают исследовать более престижные профессии, недостаточно внимания уделяя линейному персоналу. Если руководство сети ставит перед собой цель снизить текучку кадров, то необходимо исходить из потребностей работников и спросить: «А что же необходимо им для того, чтобы остаться на этой должности?». Дело не только в низком доходе продавцов. Зачастую они не чувствуют своей причастности и нужности компании», — считает Евгений Овчинников. Может быть, текучка кадров — это нормально? Например, пресловутый Mc’Donalds имеет развитую систему подбора линейного персонала, и для компании дешевле найти нового сотрудника и быстро обучить его нехитрым тонкостям работы, чем платить высокую зарплату уже имеющимся кассирам, таким образом удерживая их в компании. Владимир Хомутов, партнер Консалтинг-Центра «ШАГ», полагает, что нельзя считать, что все линейные сотрудники магазинов часто меняют место работы: «Более точно говорить о том, что большая часть новичков увольняется по истечении три–шесть месяцев работы».
Почему они уходят?
Консалтинг-Центр «ШАГ» проанализировал статистику движения персонала магазинов одной из розничных сетей. Там к четвертому месяцу в магазине оставалось в среднем 60 % «новобранцев», а к концу 12-го месяца — около 30 % от общего числа пришедших продавцов. Специалисты компании считают, что схожие показатели проявляются у любой крупной развивающейся сети, в которой подбор продавцов — это конвейерный процесс, а не «штучный отбор». Так, в рассмотренном примере «рекрутинговая машинка» службы персонала направляла в магазины в среднем 70 стажеров в месяц. Служба персонала имела рекламный бюджет для размещения объявлений о приеме на работу. Отбор был устроен в стиле группового собеседования, когда в определенное время на сеансы собеседований приходило 10–15 человек. Всем подходящим кандидатам предлагалось пройти стажировку в магазинах.
В то же самое время у конкурента этой сети было на порядок меньше магазинов. Здесь собеседование с кандидатами проходило в индивидуальном режиме в таком объеме, как это обычно происходит при устройстве на офисные вакансии. У кандидата брали контактные телефоны и звонили (или не звонили) в ближайшие две недели.
Естественно, что у первой сети текучесть персонала в магазинах была выше. Однако из этого нельзя сделать вывод, что у первой сети дела обстояли хуже, чем у второй. «Конвейерный» подход первой сети был логическим продолжением общей философии работы с персоналом. Эту философию можно выразить так: «Мы даем человеку возможность проявить себя, вырасти, заработать столько, сколько он сможет. Если чего-то хочешь — добивайся!». Поэтому большая «выбраковка» новичков воспринималась руководством сети как нормальное явление, а сама компания руководствовалась принципом «у нас остаются лучшие». Надо сказать, что и оплата труда здесь была построена с минимальной фиксированной частью: основные деньги продавец зарабатывал от продаж. Причем сумма этой премии не ограничивалась ничем, кроме возможностей самого продавца.
У второй сети философия работы была более «социалистической». С новичками больше возились и в центральном офисе, и в магазине. Сеть давала высокий фиксинг и ограниченную премию, которая не превышала 40 % от оклада. За низкие продажи не взимали никаких штрафов. Эта сеть могла позволить себе вести такую работу: для 10–15 магазинов организовать «селекцию» гораздо проще, чем для 150.
Зачастую в магазин приходят работать молодые люди, для них это часто первое место работы. Идут туда, куда можно устроиться без опыта работы. А если еще и продажи не идут, то заработок кажется совсем не соразмерным затраченным усилиям. Поняв это, молодые девушки идут в другую сеть, надеясь, что найдут более щадящие условия, или решают проявить себя в какой-либо другой области.
Свою роль при увольнении играет и так называемая дедовщина. Новые сотрудники могут восприниматься «старичками» как конкуренты в борьбе за клиента. Причем конкуренты с более свежими силами, более высокой мотивацией на работу, то есть серьезные конкуренты, которые могут достаточно быстро выучить товар и быть более успешными в обслуживании клиентов. В конце концов, новичок может просто не понравиться старожилам магазина, у которых может возникнуть по отношению к «молодому и зеленому» банальная личная неприязнь. И тогда в ход идет широкий диапазон методов «выдавливания»: от «раскрывания глаз на реальность» («Да здесь вообще платят одни копейки»), до прямого оттеснения от покупателей и «высылок» на склад, где клиентов нет, как, впрочем, и нет возможности заработать премию.
Владимир Хомутов рассказывает: «Линейные сотрудники более чувствительны к размеру заработной платы. Причем именно к размеру фиксинга — оклада. Услышав, что поблизости какая-то сеть повысила оклады, кассиры и продавцы могут «сниматься» целыми отделами».
Есть еще одна категория «перебежчиков». Это, как правило, люди, достигшие определенного успеха, но не видящие перспективы своего роста в «родной» сети. Чтобы вырасти из продавца в заведующего секцией или из кассиров в старшие кассиры необходимо, чтобы появилась такая вакансия. Но когда же она появится? В таких ситуациях переход в другую сеть кажется сотрудникам практически карьерным ростом.
На Западе профессия продавца имеет вполне высокий имидж. А линейный персонал — столь же высокую зарплату. Удивительно, но по статистике большинство генеральных директоров западных сетей начинали карьеру даже не в качестве маркетологов, а как продавцы! В России же работа продавцом чаще всего подразумевает «пересидеть», «перекантоваться», да и просто немного подзаработать. «Нельзя сказать, что в области продовольствия сети могут позволить себе платить продавцам и кассирам высокие зарплаты. Вопрос не в том, что компании «зажимают» деньги. Как правило, это невозможно по той причине, что торговые сети в своем большинстве работают на крайне низкой марже. Ретейл — очень сложный бизнес», — считает Евгений Овчинников.
Убеждаем, внушаем, приобщаем
Что же мы подразумеваем под мотивацией персонала? HR-специалисты точно еще не определились, что конкретно несет в себе это понятие. Некоторые считают, что мотивацией может стать только оплата труда, другие рассматривают это понятие в гораздо более широком смысле и относят к способам мотивации корпоративную культуру компании.
«Даже дресс-код можно отнести к одному из способов мотивации, — рассказывает Мария Фалалеева, директор по консалтингу компании «Бизнес-Тренинг.ру». — Компаниям необходимо проводить исследования и выяснять, чего хотят сотрудники. На мой взгляд, сегодня очень мало компаний занимаются созданием и поддержанием корпоративных ценностей. К тому же очень важно внушать сотрудникам, что в них нуждаются».
Действительно, если топ-менеджмент считает, что кассиры очень важны для компании, он будет транслировать это вышестоящему начальству. Те — начальникам отделов, которые свою очередь будут показывать свое уважительное отношение к продавцам. Именно поэтому так важно, чтобы топ-менеджеры осознавали всю ценность работы продавцов.
Человека нужно убедить в причастности к компании и его исключительной значимости. Если так считает топ-менеджмент, это почувствует и линейный персонал. Необходимо выстроить в компании такую систему, при которой руководство осознает, что от работников зависит успех его бизнеса. Такая система ценностей меняет позиции подчиненных и стимулирует сотрудников к работе.
Если говорить о способах удержания лучшего линейного персонала, то, безусловно, начинать надо с системы оплаты труда. Хорошо, если компания готова давать лучший по рынку оклад. Однако в большинстве случаев компании не могут похвастаться такой позицией на рынке труда. Другая (довольно распространенная) ситуация такова: люди в основном зарабатывают, а не получают деньги, то есть доля премиальных выплат составляет более 40–50 % от полного дохода. Тогда уже с первого знакомства с кандидатом надо заложить в него уверенность в возможности выйти на такой доход. А в течение первых трех-четырех месяцев работы поддерживать в нем эту уверенность.
В Москве, а теперь и в ряде крупных региональных городов рынок линейного персонала стал чрезвычайно трудным для работодателя. Поэтому становится важным формирование имиджа привлекательного рабочего места. Инвестиции в формирование такого имиджа могут иметь вполне реальную финансовую выгоду в виде меньшего размера фонда оплаты труда.
Рассказывает Владимир Хомутов: «К удержанию персонала надо подходить системно. Необходимо, чтобы менеджеры магазина были заинтересованы в наличии сильных продавцов. В одной сети непродовольственных товаров оплата труда директора магазина зависела от выполнения плана по товарообороту и производительности труда, достигнутой продавцами. Когда разрабатывалась эта система, то никто и не думал, что директора магазинов смогут рассчитать, что сокращение численности продавцов может быть им более выгодно, чем увеличение степени выполнения плана по товарообороту. Однако они разобрались с этим арифметическим ребусом, и в течение нескольких месяцев сеть не добирала продажи из-за недостатка продавцов в магазинах. При этом директора получали неплохой бонус, а к новичкам относились прохладно. Ситуация изменилась, когда доля первой составляющей в зарплате директоров была резко увеличена: процент «приживаемости» новичков увеличился, возросли продажи магазинов».
Если бы в мире существовала идеальная система оплаты труда, то в магазинах давно бы не было ни заведующих секциями, ни директоров. Однако и те и другие все-таки работают на своих местах. И это лишний раз подтверждает, что от человеческого фактора в розничной торговле уйти не удастся. А человеческий фактор видоизменяется от поколения к поколению. Продавцам 90-х годов надо было выживать: они уходили из «мертвых» НИИ и заводов, попадали на улицу после институтов и школ, им надо было кормить семью. Поэтому достаточно было назвать премиальный процент с продаж. Новое (к тому же малочисленное) поколение уже не такое голодное. Для них «зрелища» важнее, чем «хлеб». Соревновательный элемент часто стимулирует молодых кандидатов сильнее, чем личный заработок. В сетях практически перманентно проходят внутренние конкурсы и соревнования. Перефразировав шутливое высказывание из известной отечественной комедии, можно сказать, что девизы таких конкурсов примерно следующие: «Кто продаст овсянки/сосисок/сметаны пачку, тот получит…», ну, если не водокачку, то хотя бы приятный денежный бонус.
Мария Фалалеева рассказывает, что в одной розничной компании проходил конкурс со следующими условиями: сотрудник, который перевыполняет план в течение полугода, получает путевку за границу.
Желания персонала могут быть различны — кому-то нужна путевка на курорт, кому-то — банальное повышение зарплаты. То, что для одного работника является мотивацией, у другого может вызвать стресс.
Одним из способов мотивации персонала является «принцип супермаркета». Это значит, что сотруднику предоставляется пакет предложений, а он вправе выбрать что-либо одно (например, бесплатные обеды, бесплатное медицинское страхование или возможность посещать фитнес-клуб). Работать по «принципу супермаркета» могут позволить себе далеко не все компании — этот способ мотивации весьма дорогой и требует больших денежных затрат.
Компаниям следует помнить, что сотрудник — это тоже клиент, но внутренний. Поэтому надо считаться с его интересами. Можно проводить анкетирование и опросы, изучая потребности работников и уровень их удовлетворенности работой, заработной платой, руководством и условиями деятельности.
Любопытно, но у сотрудников есть очень противоречивая мотивация, неприятная для работодателей. На поддержание лояльности в компании влияет фиксинг. А на мотивацию достижения результатов влияет бонус. То есть продавец-соискатель выбирает место работы исходя из предлагаемого фиксинга, не учитывая бенефиты и бонусы. Однако на достижение конкретных результатов мотивирует бонус. Если сотруднику дают большой фиксинг, то он будет очень лоялен, но при этом не мотивирован достигать тех результатов, которые нужны работодателю.
Важен момент индивидуализации системы — чтобы каждому сотруднику было что предложить. Конечно, в большой компании HR-отдел не может знать каждого кассира в лицо. Этим должен заниматься непосредственно линейный руководитель.
По словам Марии Фалалеевой, чаще всего людей мотивируют даже не деньги, а внутренняя культура в компании. Это фактор более высокого порядка, достаточно трудный для управления. Компания — это система. Культура компании — это как раз тот двигатель, благодаря которому компания развивается. Управлять этой культурой гораздо сложнее, чем управлять оплатой труда или обучением работников. Многие до сих пор не понимают важности этого.
Низкая мотивация, кстати, провоцирует в том числе и грубость персонала по отношению к клиенту. Продавца не устраивает его работа, и таким образом он как бы мстит своему работодателю: «За 10 тысяч рублей я еще и улыбаться должен?!». Задача компаний — создать такую систему, при которой персонал будет стремиться к тому же, к чему и работодатель, а быть вежливым стало бы выгодно.
Сейчас в штатном расписании сетей появляются грейды, классы, разряды, — все то, что призвано показать сотрудникам магазина: «У вас есть перспектива роста!». Широко используется горизонтальный рост: вводятся должности наставников, старших продавцов. «Складывается впечатление, что сегодня в мире розницы можно найти примеры внедрения всех инструментов мотивирования персонала», — отмечает Владимир Хомутов.
Ирина Нистулей
Торговое оборудование в России. 2008.
