О том, как на практике осуществить переход от прилавочной торговли к самообслуживанию, какие этапы и препятствия необходимо пройти на этом пути, и чем могут увенчаться усилия, рассказывает непосредственный участник процесса Денис Грошев, заместитель управляющего супермаркета "Аргуновский", г. Москва.


   Модной темой 2002 года стал переход магазинов прилавочной торговли на самообслуживание. Но мода это одно, а жизнь совсем другое. Руководители практически всех магазинов согласны, что необходимо переходить на самообслуживание - но вот когда и как - тут нет единого мнения. Я расскажу о нашем опыте по созданию магазина самообслуживания на базе магазина с традиционной формой торговли - прилавочной. Что явилось предпосылками для перехода с одной формы торговли на другую. Как происходила реконструкция магазина. Каким образом проводился отбор компаний, участвующих в проекте. Собственно, сам процесс перевода магазина занял у нас 10 дней. Но до этого момента была проделана огромная подготовительная работа. Как происходило управление этой работой, как финансировался проект, вы узнаете далее.

   Наш магазин находится в жилом районе рядом с оживленной автотрассой. Рядом находится высотное здание с многочисленными коммерческими офисами. К моменту реорганизации внешне магазин имел привлекательный ярко-желтый фасад с ПВХ витринами. Торговая площадь составляла 350 кв. м. Имелась линия итальянского холодильного и стеллажного оборудования для прилавочной торговли. Ассортимент насчитывал порядка 1300 позиций артикулов, средняя наценка составляла 35%. Время работы магазина 8.00-21.00.

   Цель любого бизнеса - увеличение прибыли. Есть только два способа извлечение и максимизация прибыли, используя существующие у магазина производственные мощности. Первый - заставить постоянного покупателя тратить больше денег в нашем магазине, второй - привлекать больше новых покупателей, переводить их в категорию постоянных, далее действовать первым способом, т.е. стимулировать их на большие траты.

   Каким образом заставить категорию постоянных покупателей тратить больше денег. Есть также два способа: первый - увеличение конечной стоимости товара путем увеличения средней торговой наценки, второй - увеличение количества товарных позиций, сопровождаемое стимулированием покупок. В ситуации развивающейся конкуренции в розничной торговле, очевидно, использовать второй способ, т.е. увеличение ассортимента. Для увеличения количества товарных позиций необходимо отводить большее торговое пространство под товар. Свободный же доступ покупателя к товару, как известно, стимулирует процесс покупки. Такими логическими рассуждениями должны были мы руководствоваться, чтобы прийти к идее супермаркета. Но мы также обратились к опыту других ритэйлеров и выяснили, что перевод магазина на самообслуживание дает увеличение оборота как минимум в три раза.

   Что касается привлечения покупателей, то сам переход магазина с устаревшей формы торговли на более современную является событием в жизни района. Здесь действует реклама "из уст в уста" для жителей близлежащих домов.

   Итак, супермаркет.

    Все началось с разработки концепции. Мы определили, кто наш покупатель сейчас и на кого мы будем ориентироваться в будущем. Наш магазин находится в жилом районе рядом с автотрассой и несколькими офисными зданиями. По соседству находится магазин самообслуживания, ориентированный на слои населения с низким доходом. Проанализировав эти факторы, мы пришли к выводу ориентировать магазин на покупателя со средним достатком и выше.

   Расширение ассортимента дает увеличение оборота, но требует увеличения торгового пространства. За счет использования подсобных помещений, смежных с торговым залом нам удалось увеличить торговую площадь с 350 до 420 кв. м., на которой планировалось разместить до 7 тыс. позиций. Был произведен косметический ремонт торгового зала, монтаж подвесного потолка.

   Следующий этап - создание дизайн-проекта по оснащению торгового зала холодильным и торговым оборудованием. Весь спектр предлагаемого оборудования на российском рынке на сегодняшний день можно условно разделить на три группы: первая - это оборудование низкой ценовой категории российских производителей; вторая - оборудование средней ценовой категории, производимое по лицензии известных европейских компаний в Польше и России; третья - оборудование высокой ценовой категории таких стран как Италия, Испания и т.д. Таким образом, мы очертили круг компаний, специализирующихся на оборудовании высокой ценовой категории, и выбрали оборудование, наиболее соответствующее утвержденной концепции по соотношению цена/качество - итальянское оборудование высокой ценовой категории.

   Следующий критерий при выборе поставщика сочетал в себе такие параметры, как цена, известность дилера, условия его работы и т.д. Как я уже отмечал выше, мы имели в наличии собственную холодильную линию прилавков и линию стеллажей. Это оборудование также принималось во внимание при создании дизайн-проекта. Здесь важно отметить, что, используя холодильные прилавки, мы получаем магазин самообслуживания не в чистом виде, а, так называемый, мягкий супермаркет. Это связано в первую очередь с особенностями товара, который продается через прилавок. Как правило, это гастрономия, нуждающаяся в фасовке непосредственно в торговом зале.

   Параллельно с выбором торгового и холодильного оборудования велась работа по поиску партнера по автоматизации торгового процесса. Рынок компаний по автоматизации торговых процессов предлагает большое количество программных продуктов так или иначе адаптированных под нужды розничного магазина. Был проведен мониторинг различных программ. Здесь критерием отбора служило, в первую очередь, наиболее полное соответствие бизнес-процессов, описанных в программном продукте, бизнес-процессам в современном розничном супермаркете. Акцент делался, прежде всего, на компании, работающие по автоматизации именно магазинов самообслуживания, торгующих продуктами питания. Есть достаточный выбор среди отечественных разработчиков, тем более что стоимость их программных продуктов ниже аналогичных импортных. Чаще всего разработка отечественных программ по автоматизации начиналась в компаниях, торгующих оборудованием для автоматизации и в первую очередь, компьютерными кассовыми аппаратами. Поэтому пристальное внимание уделялось качеству и надежности такого оборудования. Конечно и имидж влиял на наш выбор.

   Одновременно с этой работой шел процесс выбора поставщика компьютерного оборудования и обеспечения. Здесь все было достаточно просто. От компании производителя программного продукта была получена минимально необходимая конфигурация компьютеров, обеспечивающая нормальную работу программы.

   Теперь, собственно, сам переход.

   Для осуществления качественного контроля за производимыми работами была использована программа по управлению проектами. Весь проект был разбит на стадии с указанием конкретных дат начала и окончания. За каждым участком работы закреплялся менеджер, отвечающий за ход выполнения работ, и докладывавший о их ходе начальству.

   Первая стадия проекта. Провели маркетинговое исследование. Определили концепцию, стратегическое направление развития. Была собрана информация обо всех компаниях-партнерах, участвующих в осуществлении нашего замысла: лизинговая компания, строительная организация; компания-поставщик торгового оборудования; компания по автоматизации; компания по компьютерному обеспечению и организации компьютерной сети; консалтинговое агентство, консультирующее по вопросам розничных технологий, рекрутинговое агентство по набору персонала.

   Вторая стадия. Был определен состав менеджеров по управлению проектом с закреплением за каждым своего участка работы. Разработан сводный план проекта. Составлена смета по ремонтным работам, подписаны договоры со всеми компаниями-поставщиками. Затем был заключен договор с лизинговой компанией, осуществляющей финансирование проекта.

   Третья стадия - стадия реализации, реконструкции торгового зала. Реконструкцию начали с ремонта торгового зала. Работа осложнялась тем, что было принято решение не закрывать магазин на время реконструкции. Это решение было связано с необходимостью реализации товарных остатков и вопросами дальнейшей работы персонала. Торговый зал был разделен на две части. Позиция входа в магазин позволила нам начать ремонт в одной из частей, в другой продолжалась торговля. После этого часть торгового оборудования была перенесена на отремонтированную площадь и начался ремонт в другой. Весь ремонт занял 2 месяца. В течение всего времени ремонта осуществлялись поставки холодильного, торгового оборудования и оборудования для автоматизации. За неделю до окончания ремонта торгового зала мы начали монтаж торгового и холодильного оборудования. Параллельно этим работам велась работа по монтажу компьютерной сети и поставке компьютерной техники. Одновременно с ремонтом мы вплотную работали с агентством по подбору персонала. Была поставлена задача отобрать кандидатов на должность директора по персоналу. Планировалось за три недели до ввода объекта в эксплуатацию начать подбор сотрудников и организовать их обучение. Рекрутинговое агентство в течение недели после подачи заявки предложило несколько кандидатур. Затем новым директором по персоналу по утвержденной организационной схеме набирались работники на ключевые должности, которые в свою очередь отбирали кандидатов на должности следующего уровня, через директора по персоналу. Как показал опыт, обучение работе с торговой программой может занять много времени, в работе программ много нюансов, поэтому чтобы ускорить процесс перехода необходимо брать людей с опытом работы с торговой системой. К моменту окончания ремонта штат был укомплектован на 80%, причем недокомплект присутствовал только среди персонала низшего уровня: продавцы и консультанты; была смонтирована и протестирована компьютерная сеть; установлено компьютерное оборудование и обеспечение и, собственно, торговая программа; установлено холодильное оборудование и частично стеллажное. Набранный персонал, относящийся к отделу закупок, занимался заключением договоров с поставщиками.

   Четвертая стадия - стадия завершения проекта. По окончании ремонта магазин был закрыт на 10 дней. За этот период был осуществлен монтаж кассового узла - 4 кассовых терминала; прошли обучение кассиры и продавцы; было выставлено все стеллажное оборудование. Начались поставки товаров по вновь заключенным договорам: товары с "длинным" сроком хранения - в первую очередь; операторы по вводу заполняли карточки товаров в базе данных. Одновременно с этим проходила инвентаризация старых торговых запасов, передавалась бухгалтерская документация от старого магазина новому, т.к. произошла смена учетной политики. К моменту открытия в базе данных находилось 2,5 тыс. карточек товара, укомплектованность штата - 90%. Всего штат реконструированного магазина составляет 63 человека, постоянно в торговом зале находится 16 человек, включая кассиров. С ассортиментом в 7000 наименований управляется коммерческий отдел в составе директора и двух товароведов с помощью торговой системы. Отмечу, что мы не стали устанавливать системы видеонаблюдения и защиты от краж, укомплектовав полностью штат охраны. Через 1,5-2 месяца провели инвентаризацию. Потери не превысили норму в 2% с большим запасом. Площадь магазина составляет - 1000 кв. м. вместе с подвалом. Торговый зал после реконструкции расширился до 420 кв. м. Складское помещение магазина - 100 кв. м.

   По истечении нескольких дней после открытия магазина быстро упала скорость роста тренда по количеству покупателей, но продолжала расти средняя сумма чека. Это связано в первую очередь с "тихим" открытием магазина и постепенным расширением ассортимента с 2500 до 6000-7000 тысяч позиций, появлением новых групп товаров. Прогнозы по увеличению оборота полностью оправдались - в среднем, увеличение произошло в 3.5 раза. И это при том, что средняя наценка снизилась с 35% до реконструкции до 30% после. Среднее число покупателей достигло 1,5 тыс. человек в день, средняя сумма чека составляет 115 руб. Судя по средней сумме чека социальный уровень наших покупателей пока еще не оправдывает наших прогнозов. Мы рассчитывали на богатых и средних покупателей. Мы связываем это, в первую очередь, с отсутствием какой-либо рекламы. В процессе строительства находится стоянка для автомобилей и подъезды к магазину. Для привлечения покупателей, проезжающих по автотрассе поставим рекламный щит. В планах дизайн торгового зала, монтаж систем кондиционирования и вентиляции. Все это должно в будущем привлечь более состоятельных покупателей. Оглядываясь на пройденный путь, какие ошибки можно было бы избежать и что изменить в нашем проекте. В первую очередь, нашу долгую нерешительность в отношении кардинальной реконструкции магазина, вследствие чего пик работ по проекту пришелся на новогодние праздники. Это повлекло, в свою очередь, сдвиг сроков поставки оборудования и, как следствие, замораживание оборотных средств. Для увеличения скорости запуска магазина нам следовало полностью закрыть магазин на время реконструкции. Этот шаг также дал бы нам экономию денежных средств.

   И все-таки мы смогли преобразовать магазин при относительно небольших капиталовложениях и, судя по отзывам покупателей, попали в самую точку. Всего в проект вложено $120 тыс., но финансирование $80 тыс. из них обеспечила лизинговая компания, свои средства были затрачены только на реконструкцию. Срок окупаемости вложений составит 1,5-2 года. Магазин наш востребован, а мы, в свою очередь, полны идей по дальнейшему развитию нашего предприятия.

По материалам V Конвенции Бизнес-Форума "Food Director" "Розничный бизнес в российских регионах: поиск успешной стратегии развития". 26-28 апреля 2002.

 

Магазин самообслуживания набирает обороты

Магазин самообслуживания является на данный момент наиболее популярной формой торговли. Причем, все чаще и чаще, можно встретить не только, продуктовый магазин самообслуживания, но и такие, магазины самообслуживания, которые торгуют другими группами товаров (обувь и одежда, бытовая техника и т.п.).

Как правило, магазин самообслуживания (супермаркет или гипермаркет) ориентирован на тех людей, которые отправляются за покупками в выходные дни, причем делают это нередко всей семьей. Если верить прогнозам аналитиков, то в скором времени магазин самообслуживания станет доминантам на рынке данной сферы услуг.

Так как специалистами подмечено, что посещая магазин самообслуживания, покупатели делают больше спонтанных покупок, нежели в магазине прилавочного типа. Не пора ли и вашему магазину, гордо именоваться – магазин самообслуживания.

Обращайтесь в нашу компанию, и мы поможем перейти вам на самообслуживание.