За хлебом - на автобусе
   В прошлом году правительство Москвы провело социологическое исследование. Жителям столицы были заданы вопросы, касающиеся торговых услуг, которые они получают. И, как выяснилось, несмотря на изобилие товаров, далеко не все с этим в порядке. 25% москвичей сетуют, что в их микрорайонах недостаточно магазинов. Они недовольны, что за многими самыми необходимыми продуктами - хлебом, молоком, мясом, бакалеей и овощами - приходится ездить на общественном транспорте. Естественно, это отнимает много времени и сил. В Москве сложилась парадоксальная ситуация. Благодаря появлению новых супер- и гипермаркетов торговые площади постоянно растут. Если в 2000 году на тысячу москвичей приходилось порядка 50 кв. м магазинов и рынков, то к концу 2003 года этот показатель увеличился до 290 кв. м. Но торговые точки распределены по городу очень неравномерно.

   - Меньше всего продовольственных магазинов в центре столицы, так как продукты приносят меньше прибыли, чем непродовольственные товары, - отмечает ведущий эксперт-аналитик компании Paul's Yard Владимир Кудрявцев.

   Лучше всего ситуация в тех спальных районах, где в последние годы под торговлю отдаются все первые этажи новостроек. Но такие магазины подчас представляют собой перестроенную трех-четырехкомнатную квартиру. В них тесно, они не могут предоставить широкий выбор продуктов, и к классическому формату convenient shop ("удобного магазина") их можно причислять только по одному критерию - близкому расстоянию от домов покупателей.

   Площадь "магазина у дома", способного стабильно работать, - свыше 100 кв. м. Таковых в Москве сегодня, по разным оценкам, от 2000 до 3000. И, по мнению экспертов, с каждым годом их будет становиться все больше и больше.

  - Столица безболезненно "переварит" рост на 35-50%, - считает Кудрявцев

   В отличие от торговых точек других форматов, "магазины у дома" не нацелены на какую-то одну категорию покупателей - зажиточных, как некоторые супермаркеты, или менее состоятельных, как дискаунтеры. Ежедневные покупки по соседству со своим жильем совершают люди с разным достатком. При этом в "соседском" магазине не обязательно самые низкие цены в микрорайоне. Лишние 5-10%, по сравнению с дискаунтерами и мелкооптовыми рыками, компенсируют качество и постоянное наличие в продаже продуктов, к которым привыкли покупатели.

   На первый взгляд, эти преимущества плюс наличие неудовлетворенного спроса должны подталкивать инвесторов к открытию новых "соседских" магазинов. Почему же бизнес в этом сегменте не развивается стремительными темпами?

   Основные проблемы, с которыми сталкиваются ритейлеры, развивающие в Москве торговлю "у дома", - нехватка помещений и высокая арендная плата.

   Чтобы продовольственный магазин приносил ощутимую прибыль, на каждые 100 кв. м площади должно приходиться в среднем 500 покупателей в день. Следовательно, идеальная площадь "соседского" универсама - 300 кв. м. Этого достаточно, чтобы за день обслужить 1500 покупателей и работать рентабельно. Для сравнения: супермаркету площадью 1000 кв. м, чтобы получить тот же финансовый результат, придется ежедневно обслуживать не менее 4000 покупателей (причем с учетом более "дорогого" среднего чека). С этой точки зрения "магазин у дома" достаточно выгоден. Но найти подходящее помещение в 300 кв. м непросто. А более распространенные 100-метровые площади не позволяют разместить оптимальный ассортимент, составляющий для данного торгового формата 3000-4000 наименований.

   Дефицит площадей и рост цен на коммерческую недвижимость приводят к тому, что постоянно растут арендные ставки. Российская столица уже обогнала по этому показателю многие зарубежные города. Если в Западной Европе стоимость покупки магазина в среднем равна семи годам его аренды, то в Москве арендный эквивалент составляет всего четыре года.

   Есть и еще одна проблема, тормозящая развитие "соседского" формата: торговля продуктами питания - стабильное, но далеко не самое доходное дело. Сегодня многих инвесторов привлекают более рисковые и более прибыльные виды бизнеса. Яркий пример - многочисленные модные бутики, залы игровых автоматов и другие "непрофильные" заведения, открывающиеся на месте продуктовых магазинов.

   Особенно тяжелая ситуация с "удобными магазинами" сложилась в центре Москвы. Только в 2003 году в ее Центральном округе исчезло 36 продмагов. И это понятно. Учитывая, что аренда квадратного метра площади на Тверской стоит порядка $4000-5000, понятно: "отбить" эти расходы на продуктах практически невозможно.

   Чтоб не пропасть поодиночке

   В декабре 2003 года в столице состоялась конференция "Проблемы и перспективы развития московской торговли: взгляд в 2005 год". На ней городские власти предложили заняться созданием "магазинов у дома" руководству известных розничных сетей.

   Другой путь - объединение в сети разрозненных магазинов. Это позволит снизить закупочные цены за счет оптовых поставок, компьютеризировать систему учета товара, сократить складские расходы, создав единый распределительный центр, оптимизировать ассортимент, сделать розничные цены сравнимыми с продуктовыми рынками и гипермаркетами. Результатом станет заметное повышение рентабельности бизнеса

   - Если крупный единичный универсам ещё хоть как-то жизнеспособен за счет оборота и низких закупочных цен при крупнооптовых закупках, то малому или среднему магазину в долгосрочной перспективе будет очень сложно конкурировать с сетевыми структурами, - считает Владислав Егоров, председатель совета директоров московской сети "соседских" универсамов "АБК".

   - Главный недостаток единичного магазина в том, что он не может получить такой закупочной цены, как сетевой, - отмечает генеральный директор консультационной компании НИЦ "Русская линия" Олег Ермаков. - Кроме того, в сетевом магазине есть возможность концентрировать товароведческие усилия на более узком ассортиментном ряду. Так, сеть на ассортимент 10 тыс. наименований может иметь 20 товароведов, а единичный магазин - максимум четырех-пятерых человек. И к тому же хорошие специалисты широкого профиля стоят дороже.

   В качестве ещё одного возможного пути развития магазинов шаговой доступности в Москве эксперты называют франчайзинг. Сегодня свои партнерские программы предлагают такие сети, как Spar, "АБК", "Копейка". - Головная компания может гарантировать своим партнерам-франчайзи рентабельность не ниже определенного уровня и стабильную выручку, - утверждает Владислав Егоров.

   - В нашем случае - это не менее 25% и порядка $450-$600 с квадратного метра торговой площади в месяц. При этом роялти составляют 1,5% с оборота. Таким образом, франчайзи может прогнозировать свой доход на несколько лет вперед.

   Лед тронулся?

   Идеальной считается ситуация, когда расстояние от дверей магазина до подъезда ближайшего дома не превышает 150-200 метров. В таком случае его жильцы будут чаще всего приходить сюда за покупками. Но в Москве до такой идиллии пока далеко. Городские власти, строя планы развития "соседского" формата, ориентируются на 600 м. В период с 2004 по 2006 годы правительством Москвы запланировано построить 465 новых магазинов шаговой доступности во всех десяти административных округах. Кроме того, владельцам таких магазинов предполагается установить льготную арендную плату

   Однако эксперты относятся к этим планам со сдержанным оптимизмом, полагая, что правительственные программы мало чем помогут предпринимателям.

- Любое вмешательство государства с льготами для рынка губительно, - считает генеральный директор консультационной компании НИЦ "Русская линия" Олег Ермаков. - Меры для стимуляции развития "соседского" формата должны носить общеэкономический характер. Это и снижение инфляции, и уменьшение процентных кредитных ставок, и доступность кредитов, и увеличение сроков их выплат.

   Перезагрузка матрицы

   По мнению ритейлеров, нужная концентрация "соседских" магазинов в Москве появится только через 10-15 лет. С этого момента их конкуренция будет строиться не на ценовых преимуществах или высоком уровне обслуживания, как сейчас, а на более тонкой специализации, на предоставлении покупателям каких-то дополнительных услуг.

   Так, универсамы, расположенные по соседству друг от друга, будут концентрировать внимание на обслуживании клиентов из разных возрастных групп. Магазин для пожилых людей, к примеру, будет отличаться пониженными ценами, персоналом, обученным общению с пенсионерами. Можно "поделить" потребителей и по покупательским предпочтениям: один универсам специализируется на продуктах для вегетарианцев, конек другого - мясные продукты. А кто-то пойдет и совсем нетрадиционным путем: бросит все силы на облагораживание дорог, ведущих от домов покупателей.

   Словом, на новом витке конкурентной борьбы победит тот, кто сможет быстрее "перезагрузить матрицу" и предложить потребителям новые правила игры